6月27日下午，华润啤酒（控股）有限公司（以下简称“华润啤酒”）发布公告称，侯孝海因有意投入更多时间于个人安排而决定辞任执行董事及董事会主席，且不再担任董事会辖下财务委员会主席、执行委员会以及购股权总务委员会各自之成员。
公告显示，侯孝海辞任后，董事会主席职位将暂时悬空，直至公司委任合适继任人。公司执行董事及总裁赵春武将暂时承担过渡期间董事会主席的工作及责任。
有着华润啤酒转型“首席架构师”和中国酒业变革“关键推手”称号的侯孝海，其辞职对华润啤酒将带来怎样的影响？侯孝海的二十余载华润啤酒之路，为企业留下了什么？这对华润啤酒的未来发展将起到怎样的作用？
二十余载“战略旗手”之路
在中国啤酒行业的历史长河中，侯孝海的名字与华润啤酒的崛起轨迹深度绑定。从2001年加入华润啤酒至今，二十多年的陪伴，侯孝海经历了华润啤酒从初创、发展到全国第一和高质量发展的各个阶段，成功将华润啤酒从“大而不强”打造成“行业价值标杆”，成为啤酒行业的领跑者。
华润啤酒从1993年并购“沈阳啤酒厂”开始起步，一路通过“蘑菇战略”和“沿江沿海”战略，并购百家啤酒企业形成的一家啤酒巨头企业，至今已走过30余年历史。
侯孝海加入华润啤酒时仍是初创期，当时，华润啤酒还未确立“雪花啤酒”这个品牌，因此，在华润啤酒品牌确立及运作中，侯孝海举足轻重。2005年，他缔造雪花“勇闯天涯”这一啤酒领域超级IP，成为中国啤酒行业的经典营销案例。而如今，“勇闯天涯”不仅是华润啤酒销量最大的大单品，同时，“勇闯天涯”的精神已融入华润啤酒的企业文化中。
另外，在负责华润啤酒的品牌工作中，侯孝海还是“中国非奥运营销第一人”，让“雪花啤酒”成为非奥运营销的代表品牌，实现了“雪花啤酒”全国品牌的建设和销量第一的行业地位。
在负责区域市场时，侯孝海先后负责贵州和四川市场，不仅为打造贵州成为根据地市场奠定了组织文化和业务管理基础，2012年至2016年在四川工作期间，将四川市场重新做到占当地70%的份额，利润为华润啤酒各区域公司全国第一。
2016年3月份，侯孝海通过“公开竞聘”任职公司总经理、首席执行官，开始管理华润啤酒，当年，华润啤酒的营收仅为286.94亿元，净利润为6.29亿元。华润啤酒销量虽然位列全国第一，但利润在五大啤酒巨头中垫底，华润啤酒的“大”是“虚胖”。
作为企业“一把手”，侯孝海深知华润啤酒的“痛点”在哪里，唯有“断腕再造”方有前途。于是，2017年正式启动“3+3+3”9年战略（2017年至2025年），通过组织再造、产能优化和品牌重塑，让华润啤酒重新焕发发展动能。
首个3年（2017年至2019年）“刀尖向内”自我革命，关停低效落后产能。第二个3年（2020年至2022年），质量发展，开启高端化发展；第三个3年（2023年至2025年）则是决胜高端，赶超竞争对手。
9年战略硕果累累
“3+3+3”战略期间，侯孝海作为“战略旗手”，推出“4+4”的中国品牌+国际品牌产品矩阵，并主导华润啤酒与喜力“联姻”，让华润啤酒的高端化发展插上了腾飞的翅膀。
当啤酒的高端化进入“上升”期后，侯孝海开始谋划华润啤酒的“第二增长曲线”，进军白酒产业，通过持股或控股等方式，相继将山东景芝白酒有限公司（以下简称“景芝白酒”）、安徽金种子酒业股份有限公司、贵州金沙窖酒酒业有限公司（以下简称“金沙酒业”）纳入麾下。
对比2015年和2024年数据可见，侯孝海担任董事会主席和公司首席执行官的这9年时间，公司营业额增长超过100亿元，次高端及以上啤酒销量增加超过200万千升，净利润从13.29亿元提升到47.59亿元，公司净资产从不足200亿元到了355.85亿元。
2024年，华润啤酒毛利率上升至42.6%，现金流入净额为69.28亿元，均创近五年新高。啤酒业务方面，“老雪”“红爵”销量基本实现翻倍增长，高端产品“醴”销量同比增长达35%，中档及以上啤酒销量占比首次于全年超过50%。白酒业务方面，华润酒业自成立以来，通过组织重塑、品牌焕新、厂商命运共同体打造及管理赋能提升综合竞争力，投资的两家公司（金沙酒业和景芝白酒）较并购前均实现业绩增长，2024年高端大单品“摘要”销量同比增长35%。
2025年是华润啤酒第三个3年战略的收官之年。前两个月，华润啤酒的啤酒销量在高基数的情况下达到单位数增长，高端啤酒喜力销量持续两位数快速增长。受益于营业额增长及降本增效，公司的啤酒业务首两个月未经审计的未计利息及税项前盈利预计增速快于营业额增速。
2025年上半年即将结束，《证券日报》记者走访市场可见，华润啤酒的啤酒高端化市场依然表现强劲，白酒业务有序推进中，“啤+白”双赋能的成果进一步显现。
对此，中国酒文化品牌研究院智库专家蔡学飞对《证券日报》记者表示，侯孝海的战略不仅体现在营收、利润等显性数据上，更隐含在市场份额、运营效率、行业地位等深层指标中。在存量博弈时代，华润啤酒为中国消费品企业提供了“质量增长”的范本——真正的战略，不是拍脑袋的灵感，而是用数据浇灌的“长期主义”之花。
“离任”企业航向不改
“侯孝海能改变华润啤酒。”这是华润集团管理层聘任侯孝海为华润啤酒CEO时给出的判断。
经过30年发展，华润啤酒一直以市场化思维锻造企业文化，拥有市场化机制和市场化队伍，为企业快速成长打下基础。
彼时，华润集团制定了“战略-组织-文化”的循环机制，战略决定组织，组织决定文化，文化反过来支持战略。如果战略发生变化，必须通过组织的重塑来实现。侯孝海执掌华润啤酒9年时间，一直遵循这个机制，锻造了一个能打仗且能打胜仗的集团化企业。
除了上述循环机制外，还要有对经济走势、市场环境、行业都要有前瞻性且有应对的方法，这对一把手而言，是能力也是素质。
华润啤酒通过高端业务“五点一线”方法论，全面推进高端业务的组织和人才建设，推动高端能力的打造；通过“势能论”确立了华润啤酒“决胜高端”的战略自信、品牌自信、团队自信、文化自信。
面对宏观经济走势的变化，以及消费品行业进入新周期，侯孝海又以“新世界”理论体系重构华润啤酒的竞争逻辑。
从2021年提出“啤酒新世界”，2022年再次提出“做白酒新世界的探索者”，2023年进一步提出“消费新世界的春天已经到来”，要构建“产业新世界”，其战略研判不仅提前预判了行业趋势，更通过系统性实践将华润啤酒从“环境适应者”转变为“规则定义者”。
在业内人士看来，侯孝海的“新世界”理论，本质是“以消费者主权重构产业逻辑，以生态思维重塑竞争边界”的战略革命。华润啤酒的实践证明：在不确定性时代，企业需从“适应环境”转向“创造环境”，通过理论创新定义游戏规则，通过生态重构建立壁垒。这种“预见-定义-重构”的闭环，正是传统企业穿越周期、实现基业长青的核心密码。
积极拥抱新世界
为了让华润啤酒的经验教训以及文化能更好地沉淀下来，2024年，华润啤酒以三十周年为契机，花费大量精力梳理30年发展历程，推出丰富的活动，链接上下游供应链及合作伙伴。雪花总部大厦的落成，以及啤酒小镇的开业等一系列举措，就是在总结过去的经验与失败教训，夯实企业文化，为下一个三十年蓄势。
去年，在华润啤酒生态伙伴大会、2024厂商命运共同体大会上，侯孝海为华润啤酒过去30年的战略复盘：华润啤酒是如何从“追赶者”做到“引领者”。市场化导向、战略组织文化的一致性、创新和颠覆能力、高效执行力，是华润啤酒成功的四大经验。
同时，侯孝海也总结了四个历史教训：“警惕‘老大陷阱’、避免文化僵化、机制衰退、杜绝强管控和一刀切”。“公司机制和文化应该是海纳百川，包容一切，让公司和组织保持持续进步的动力；不要让企业文化变成江湖文化，老板文化；大家只是为了完成共同的事业才走到一起。”
据《证券日报》记者了解，为了深度提炼华润啤酒的管理精髓，凝聚组织智慧，华润啤酒梳理形成“致敬三十年，拥抱新世界”系列书籍，涵盖五大系列、共计19本书的编撰开发工作。其中，《管理智慧系列丛书》总结了企业30年发展经验，为华润啤酒以开拓创新的热忱开启下一段征程提供参考借鉴。
侯孝海的华润啤酒之旅已经谢幕，但华润啤酒已然成为了一艘乘风破浪的巨型航母。面对经济周期、产业周期与消费周期叠加的新常态，侯孝海给出了12条酒业新世界发展策略、“新三精”策略，并提出“构建厂商命运共同体”，推动华润啤酒未来穿越新周期、打造新的竞争力、建立比较优势。
“每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩”，这是雪花人与雪花精神最真实的体现。华润啤酒的30年发展，不仅培养了一大批优秀的管理团队、员工，还有经销商团队，在现有的经销商队伍中不乏“雪二代”。
“尽管华润啤酒的高管变动引发市场关注，但华润啤酒的转型早已超越个人英雄主义阶段。”白酒行业分析师、武汉京魁科技有限公司董事长肖竹青对《证券日报》记者表示，华润啤酒系统性战略布局与制度化的组织能力，为未来发展铺就了可持续增长的基石。
真正的领导者不是创造不可替代的神话，而是建造能够“自我进化”的组织。“我在任时企业的好不算什么，我离开了这个企业依然好才是真的好。”这是2023年2月份侯孝海对《证券日报》记者说的话。
如今，承载着做“世界一流酒企业”的使命的华润啤酒正在以三十年积淀为基，以“新世界”理论为帆，从行业龙头驶向更辽阔的海域——那里有高端化的星辰大海，有多元化的价值蓝海，更有中国消费品牌全球化的壮阔征程，值得我们拭目以待。
申宝优配提示：文章来自网络，不代表本站观点。
